劉為民， 1982 年 1 月畢業于華東石油學院儲運專業�，F任管道局局長助理，教授級高級工程師。

　　劉為民多年來從事國內外管道工程設計、施工管理工作，先后以項目負責人的身份去加拿大考察、赴美國學習國際工程管理方面的知識，是管道局國際工程管理方面的專家，為集團公司和管道局海外事業的發展做出了突出貢獻。

　　管道局開發市場的“領頭羊”

　　1999年管道局市場開發處組建，時任蘇丹聯合體要職的劉為民出任處長。他全身心投入各項籌建工作及市場開發工作的準確定位、長遠規劃的緊張工作之中。組建初期，他在全面分析我局資金和市場情況的基礎上，提出了我局資本運營、國內市場開發的有序競爭和國外市場的大力開發等戰略性問題。并進行了大量的調查、研究，先后提出了管道局城市燃氣產業開發、電力通信工程開發、成品油市場開發、資本市場開發、西部開發商務分析等建設性產業調整的工作建議，受到局領導的高度重視，并及時作出了調整，組織開展了相應的工作，較好地推動了全局市場開發工作的戰略性開展。

　　他對國際市場的開發工作非常重視，尤其是在擔任局長助理、直接負責國際市場開發工作后，對指導完成局海外辦事處的設立和規劃布局、工作到位、陸續開展付出了很大的心血。他還直接關注各海外工程項目，組織對一些重點項目的開發工作，直接組織市場開發處會同局各設計、施工單位，在海外項目開發方面進行了大量的工作，指導各企業對海外市場的有序開發，并作出了工作部署。現在，管道局國際市場開發在他的指導下，正在走向正軌，全面迎接國際市場的挑戰。

　　蘇丹市場顯身手

　　劉為民 1996 年 12 月初至 2000 年 12 月，受管道局派遣，參加了蘇丹穆歌萊德盆地 1/2/4 區塊油田聯合開發項目管道部工作，期間任聯合體下游技術委員會 CNPC 專家代表組組長，項目管理委員會領導組長，聯合體大尼羅河石油作業公司管道技術部經理， CNPC 尼羅國際公司副總經理等職務，領導 CNPC 、專家組，主持聯合體公司管道技術部工作，領導由中國、德國、英國、加拿大等多國高級技術人員組成的技術團體工作，保證了工期，保證了 CNPC 總體利益。在此期間，還獲得管道局國際工程管理獎、原總公司蘇丹項目國際工程管理銀獎。

　　在 1996 年 12 月至 1997 年 3 月，組織管道局設計、科研、培訓等部門，對非洲石油市場進行了較全面研究，完成了 3 萬多字的“管道局圍繞蘇丹項目，以非洲為重點，進入國際市場”的建議書。建議管道局全面緊急動員，積極參與競爭，以便憑借設計勘察、建設、科研、技術專業服務、培訓、運營管理等優勢，獲得蘇丹項目合同，從而進入國際市場。該建議得到管道局批準和采納，并且至 2000 年底，實現管道局全面承擔、參與蘇丹管道一、二期項目工作。

　　在聯合體下游技術委員會擔任 CNPC 專家代表組組長等職務期間，領導 CNPC 下游技術專家組對總體設計方案、基本設計、招標文件包進行審查后，提出建議，并通過艱苦努力，策略地做其他合作伙伴的工作，取得了他們的支持，與他們聯合促使聯合體完成了以下修改，并使 CNPC 投資甲方和承包乙方得到了經濟效益：

　　針對蘇丹油品的特點，他建議并主持對總體輸送工藝進行優化分析，由采用飽和氣輸送管道終點處理改為首站加劑熱處理改性常溫輸送方案，保證了管道安全投運、安全生產。該課題獲得 CNPC 科技進步二等獎;針對國內僅有高壓大口徑螺旋制管能力的現狀，在遵循 API 等國際標準，確保安全前提下，建議并在 CNPC 領導支持下，將招標技術文件中由只采用直縫管改為可選用直縫管、螺旋兩種管材，保證了中國國內制管廠獲得入圍參與競標資格，為中國國內制管廠最后能夠獲得合同贏得了機會。

　　經過指導、協調 CNPC 管道設計勘察部門進行管道干線現場考察，隨后建議、參與聯合體下游技術委員會開展線路現場考察，對原管道干線路走向做了三處重大修改，減輕了施工難度，縮短了近 70 公里長度，節省了大量投資，也使工期縮短了 4 個月以上。

　　經過多次論證建議討論，減少一期工程首、末站原油儲存罐容近 20 萬立方米，一期減少泵站一座，遠期減少泵站三座，取消臨時控制中心一座，光纜通信 70 公里，這些項目節省了大量投資。

　　及時將項目有關情況、信息、資料提供給管道局、物資裝備局( CPTDC )、 CPECC 等 CNPC 乙方單位，使他們能夠針對工程要求，盡早開展工作，爭取了主動。最后， CNPC 獲得了油田地面工程交鑰匙建設合同 1.65 億美元，管道干線交鑰匙建設合同 2.95 億美元 , 管材供應合同 20 多萬噸， 2.3 億美元。

　　領導、協調、指導管道局管道技術公司、降凝劑、運營公司、電信公司等單位的工作，獲得了清管器供貨合同、管道搶修設備供貨及搶修合同、降凝劑供貨合同、運營合同、光纜搶修合同等項目。

　　在蘇丹工程后期，他擔任蘇丹項目索賠談判組組長。他精心策劃推敲談判策略，精心安排，及時總結，多方咨詢，圍繞 CPNP 國際合作局領導所制定的原則，為實現管道局確定的索賠目標努力工作。

　　劉為民以自身的行為獲得了蘇丹大尼羅石油公司聯合體各方伙伴的高度評價和贊揚，為 CNPC 和管道局的海外事業做出了突出貢獻，為管道局實現“走向世界”的國際開發戰略做出了不懈的努力。

　　哈國市場再揚威

　　2001 年 5 月，受 CNODC (國際合作局)和管道局的委派，劉為民作為哈國肯吉亞克 -- 阿特老管道項目中方總經理，負責籌備中哈管道合資公司 -- 西北管道輸油公司的組建。

　　按照 CNPC 領導的指示，肯 -- 阿管道要盡快完成投資、合作方式談判，爭取盡早建成投產。在劉為民的帶領下，管道項目組先后完成了以下工作：與哈國油氣運輸公司達成了合作意向并簽署了保密協議;與哈國油氣運輸公司簽署了框架協議;完成了合資公司的組建、登記注冊工人;完成了肯 -- 阿管道項目的調研;完成了肯 -- 阿管道項目的初步設計;完成了西北管道輸油公司的組織機構設計;完成了西北管道輸油公司的商務流程設計;完成了西北管道輸油公司的領導崗位職責手冊和部門職責手冊;完成了 PMT 組織機構設計和部門職責手冊;完成了項目投資概算(項目投資 1.6 億美元)，制訂了項目總體計劃(項目計劃于 2002 年 12 月 16 日線路部分竣工投油， 2003 年 6 月全部竣工);完成了項目 EPC 招標工作、管材采辦招標工作、第三方檢驗招標工作等;召開了管道項目 EPC 開球會、制管廠預生產會;項目已經開始建設。

　　作為 CNODC 中方項目總經理，劉為民的工作得到了大家的公認，人們敬佩他獨具的人格魅力：

　　大局觀。肯 -- 阿管道項目本來哈方一直想自己做，沒有打算與任何國家合作，但是其資金有些困難。中方為了阿克糾賓原油順利外輸和外輸過程中的有效控制，主動提出與哈方合作。 CNODC 領導指示：合作一定要爭取成功，早一年建成就可以早獲得一億美元的利潤。本著這一指導思想，抓住哈方資金困難的弱點，在合作談判過程中有進有退，促成了雙方的合作成功，最大限度地保證了中方的利益。

　　豐富的國際項目管理經驗。在公司組建和項目管理過程中，針對哈國目前實行的半計劃經濟、半官僚的陳舊管理模式，積極在合資公司中推廣先進的國際項目管理理念和公司管理理念，使合資公司的管理按照國際化的管理模式運作，有效的保證了中方股東的利益。

　　堅韌不拔的毅力。由于哈方高層某些領導一直想阻撓中哈雙方合作，不想把管輸效益分給中方，在合作談判過程中和實際合作過程中，多次有意設置障礙，試圖破壞合作的成功。他充分利用哈方上層領導之間的矛盾，因勢利導，多次化險為夷。在多次合作即將破裂之時，在哈方多次出爾反爾的情況下，他從不放棄，以理據爭，耐心說服，使項目能夠按照中方設計的路線向前推進。

　　知人善用。為了完成好肯 -- 阿管道項目，劉為民選用各個方面的特長人才，其中有合同專家、采辦專家、項目管理專家等方面的專家，并且他能夠在認真分析每個人的特點與特長的基礎上，克服困難的能力、踏實和耐力等方面，充分發揮每個人的特長，清楚什么人應該放在什么位置，知道怎么用人。

　　拼命工作的工作精神。由于多年的拼命工作，他的身體不是很好，患有痛風病，一天工作下來，夜里要將雙腿吊起來休息。常常工作到晚上 1 點以后才休息，管道人的工作作風，使他變成了工作不要命的人，有一段時間，為了趕初步設計進度，他可以幾個晝夜不休息，為中哈雙方員工樹立了榜樣，贏得了員工的尊敬。

　　全面的工作能力。他在這段時間的工作中，體現出了全面的工作能力。他擅長企業管理、項目管理、設計、合同談判、采辦、施工、施工監理、人事管理、商務管理等多項技能，是一個大企業不可多得的人才。